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                摩根士丹利華鑫基金總經理王鴻嬪:重塑公司品質 與外方股東全面接軌

                日期:2020-06-22來源:標簽:

                摩根士丹利華鑫(後簡稱“大摩華鑫”)基金總經理王鴻嬪是公募基金早期一位令人印象深刻的總經理,這與她在上投摩根時期獲得的成績密切相關。


                王鴻嬪有近三十年從業經歷,曾任財經雜誌記者,1992年入職怡富證券(2000年與JP摩根合並),後在JP摩根任職。2003年,王鴻嬪來到上海,參與籌建上投摩根基金,2004年公司成立,她出任總經理。王鴻嬪帶領公司開風氣之先,積極開展投資者教育工作,舉辦了名為“致富100”的投教講座,2005年辦了100場,2006年辦了將近200場,2007年辦了200多場。成立於熊市的上投摩根也獲得了優異的業績,公司規模快速成長,三年即成長為國內前十大基金公司。



                2010年,兩任總經理屆滿,王鴻嬪選擇回歸家庭,沈寂了數年。2015年,她與前同事合作創立上海富匯財富投資管理公司,出任公司總裁。


                2018年5月,王鴻嬪的名字出現在大摩華鑫基金員工名單之列,2019年4月,她正式出任總經理。


                回歸公募兩年多,王鴻嬪鮮少出現在公眾視野,她在大摩華鑫基金做了哪些工作?可能成為首家外資控股基金公司的大摩華鑫未來如何發展?有什麽規劃?中國基金報記者日前采訪了王鴻嬪,她就相關問題做出了坦率的回答。


                王鴻嬪表示,過去兩年大摩華鑫基金並未發行新產品,公司也一直在進行自我調整。公司用兩年的時間認真審視自身發展,進行各部門職能的重新定位和內部制度建設,進而與外資股東全方位接軌,謀求更加健康和可持續的增長。


                文化和價值觀的認同很重要


                中國基金報記者:2010年你離開上投摩根,8年後回歸公募,為什麽會做出這樣的選擇?


                王鴻嬪:2003年,我到上海參與籌建上投摩根基金公司,2004年出任總經理,從JP摩根到上投摩根,不同的文化背景,倒逼我經常要換腦袋多角度思考問題。比如員工待遇稅前稅後薪酬問題,我就花了很長時間才理解,背後折射的是文化的不同。另一方面,國內證券市場基金行業飛速變化,當時最大的感覺是“做一年抵三年”,有點像濃縮的人生。


                我覺得這份工作很有趣,也比較刺激,但的確很累,以致身體有些零件開始變得反應遲緩,加上我父母年紀比較大了,父親生病常去醫院需要照顧,孩子也面臨升中學的問題,主客觀因素下,我下決心休息,就辦理退休回到了臺灣。之後有相當一段時間我基本是完全放空,主要就是陪陪家人,上瑜伽課、學日文、環島旅遊。


                2012年,安聯邀請我出任國聯安基金公司的獨立董事,我到上海的次數開始多起來,2015年,一些老同事邀請我一起創業,正好孩子也大了,時間比較自由,就跟他們一起在上海設立了一家私募基金,但我一直還是想要做公募。也是機緣巧合,我聽說摩根士丹利華鑫基金在尋找總經理人選,於是就有了這段新的緣分。


                當時也接觸過別的基金公司,有公司還願意給股權,但我始終擔心文化認同的問題。摩根士丹利跟JP摩根系出同門,文化差不多,語言也在同一個頻道上。做基金公司負責人,法律風險挺大的,股東、團隊價值觀一致很重要,我要求自己做的每一個決策、簽的每一個字都能夠經得起監管機關的檢查,晚上都要能睡得著覺。


                文化和價值觀的認同很重要。我剛來時,幾乎每個同事都告訴我,摩根士丹利很嚴,但我很容易認同、接受,因為JP摩根也很嚴,過去我一直是被這麽訓練的。


                中國基金報記者:摩根士丹利會否繼續增持公司股份?這是否對公司產生較大影響?


                王鴻嬪:摩根士丹利此前明確表示過會持續增持公司股份,這就要求大摩華鑫各方面都需要達到與外方股東接軌的水準。因此,我來到公司後,一直專註於內部調整和整合工作,重新梳理流程制度,將公司內部制度一一比對,前中後臺均有涉及。我的目標和任務是,在摩根士丹利絕對控股的當天,公司的品質,以及包括公司章程、制度、管理框架、內控等在內的所有制度,要確保達到股東的標準。


                我要做的工作是調結構改格局,還有更底層的改管線任務,這有點像穿著衣服改衣服,比較困難,從零開始反而容易一些。我正式擔任總經理的第一天,看到OA需要做的批復就傻眼了,上海一位同事花一百多塊請客人吃飯都要我批。順著這條線,我們在制度上設計了分層負責制,給主管一定權限,在權限範圍內由主管負責,財務負監督責任,超過權限的再到我這兒。


                再比如員工休假制度,摩根士丹利要求嚴格執行AB崗,每位員工每年要求不在崗兩個禮拜,而且要求很明確:一是不能進辦公室,員工卡不可以顯示進辦公室的記錄,二是可以登陸看郵件,但不能回復,不能下任何工作指示。這是風控的基本要求。


                公司的人員結構不太均衡,中後臺人員較多,前臺人員相對較少,因為2016、2017年公司投研人員流失比較多,我們開始進行了有針對性的調整,如集中擴充投研人員。公司名片標識也都會換,但這只是外在的,主要是內在的品質要達到摩根士丹利的標準。


                調整投研體系


                中國基金報記者:你們主要是從外面引進還是內部培養投研人才?


                王鴻嬪:我們剛開始也想過從外部挖角基金經理,也一直沒有停止尋找,但難度較大,有些比較成熟的基金經理跟公司的價值體系可能不太契合,所以從外面招的主要是研究員。我們一邊招人,一邊整理隊伍架構,主要是研究員提拔、內部培養以及團隊梯隊建設,公司主動權益投資有五位基金經理就是從公司內部提上來的。我們從長期投資的角度,加強了對消費、科技等領域的研究,並以基金經理風格和產品風格相匹配,發揮投研人員的能力和優勢。


                我們還重整了量化團隊,以前公司量化做得很不錯,但後來人員流失,業績滑坡。2018年下半年,公司開始致力於組建量化團隊,引進了外部人才,2019年中人員到位,下半年調試模型,今年績效開始有所顯現,持續的業績還需要更長時間的驗證。


                公司的固定收益團隊比較穩定,投資業績也具有一定優勢,我們主要擴充了研究團隊的成員,不斷提升債券研究和風控水平。


                我們還在布局新的產品線,包括FOF、跨境產品等,都是從外面引進的人才,現在FOF團隊已經到位。在擴充投研團隊的同時,我們也重新梳理了投資流程和投資紀律。


                中國基金報記者:主動管理能力是基金公司的核心能力,你怎麽調整投研體系?


                王鴻嬪:一開始,我基本是在旁邊聽,看報表,然後花很多時間提問題。我的角色有點像醫生,會跟投資總監、研究總監、基金經理一起研究,幫基金經理做業績分析,比較細化也很個性化。我會跟他們挨個談,問基金經理,你做這件事的目的是什麽,為什麽要做這個,不做那個?為什麽你做得很辛苦卻沒有得到想要的成果?這樣一層一層往下挖。


                這些單獨的溝通讓我們從中發現了一些問題,便從中針對基金經理在投資策略和經驗上的弱項進行調整,並為他們量身設計一些控制措施,避免基金經理進行過高頻率的換手等等。


                基金經理後來發現,這些輔導很有幫助,他們的績效很快就上來了,他們後來也很願意跟公司溝通。


                2018上半年到2019上半年差不多一年時間,我們的主要精力放在投研體系的調整上。剛開始會比較辛苦,大家信任感差一些,會有猜疑,還有價值觀的碰撞,我常跟同事說,我這人其實很透明,想什麽我就會講出來。慢慢同事知道問這些問題,做這些改變是為他好,基本上大家配合度就比較高,後面的溝通效率會比較高。


                這就是團隊的力量,基金經理、研究員並非一個人在奮鬥,我們有教練團,有分析工具。培養一個基金經理並不容易,基金經理有自己的長項和弱項,當他遇到一些問題時,通過公司層面的提醒和輔助,能夠達到取長補短的效果。


                還有一項非常重要的工作,我們主動權益投資總監花了很大力氣推進投研一體化,目前主動權益團隊主要是研究員出身的基金經理,有3個基金經理各自帶一組研究團隊,分為消費、科技、周期三個小組。各個組的績效,不只是考核自已管理的基金,還有對其它基金的貢獻。各個組的研究員,也要面對其它基金經理的考核。這使得公司的投資體系更加紮實,更加系統化。


                我們也重新梳理了股票池,過去主動權益和量化的股票池混在一起,股票池數量太多,增加了很多工作量。我們決定單獨設立主動權益和量化的股票池,主動權益股票池因此縮減到原來的四分之一,研究員的工作量相應降下來,品質也就相應提升了。


                去年下半年,公司績效明顯改善,加權平均排名全部都到了業內前二分之一甚至更前,2019年公司旗下醫藥和科技兩類基金業績都相當不錯,消費主題產品的業績也得到快速提升。


                中國基金報記者:你們會否傾向於打造明星基金經理?


                王鴻嬪:這個問題我們也跟股東詳細討論過,也曾研究是不是可以采取更積極的發展戰略,比如去外面挖人,我們覺得有利有弊,可能短期效果好,但也可能造成文化沖突。


                外資股東摩根士丹利在這點上比較開放,並不要求我們跟他們走一樣的路。他們說,歐洲跟美國不太一樣,歐洲比較註重明星基金經理,美國則更重視整個公司的團隊實力。


                我們辯論了很久,結論是更傾向美國的做法,基金經理固然重要,但我們希望團隊的力量能夠更強大。


                這不是一條簡單的路,渠道通常會說你給我明星基金經理,我說我們希望打造一群明星。我們希望打造團隊的競爭力,但這不是一個捷徑。


                持有人利益永遠是最重要的


                中國基金報記者:下一個階段公司投資方面還會怎麽做?


                王鴻嬪:對投資的優化是無止境的,下一個階段,我們還會定向往下挖掘,量化一些影響業績的因素。比如我們周期輪動比較弱,這一塊到底對收益影響有多大?去年,我們邀請海通證券給基金經理做檢查,結論是我們選股能力比較強,但在周期輪動方面,步伐沒有同行快,未來我們會加強周期的研究,增加周期對業績的貢獻度,通過構建模型,輔助我們對周期做出更準確的判斷。


                固收方面,我們加強了流動性管理。公司固收業績很好,若部分機構短期頻繁大額申贖,會對產品的沖擊很大,我們會計算短期資金的沖擊到底有多大,並進行內部優化調整,確保產品流動性充足。


                我常常跟基金經理講,持有人的利益永遠是最重要的,我們要捫心自問,是不是能夠給客戶創造價值,能不能讓客戶成為你的粉絲,不僅要做出優良的業績,還要善於溝通。


                另外,應養老金市場的需求,我們重新調整和定義每只基金的分紅策略,有些基金可能永遠不分紅,就是追求凈值成長,缺點是業績波動比較大;另外一些產品可能凈值增長慢,但積極追求分紅,每一年客戶都能分到真金白銀。


                中國基金報記者:不合適的客戶,你們會不會考慮勸退?


                王鴻嬪:我們肯定會時刻保持跟客戶的溝通,什麽樣的預期比較合適,我們如何幫助客戶走這條財富增值的路,告訴客戶我們的價值體系,希望客戶能理解和接受我們的價值觀。如果實在不能接受,當然也不能勉強。我的經驗是,老老實實跟客戶講清楚,客戶會更加尊重我們。


                中國基金報記者:公司是否有新產品發行計劃?未來會布局哪些新業務?


                王鴻嬪:現在公司各項整合與準備基本到位,我們很快會發行新產品,我希望接下來每個月都有新產品發行。


                新業務方面,我們會補齊產品線,接下來會推FOF和跨境產品,申請QDII資格。大摩華鑫是合資公司,沒有跨境的產品,比較可惜,我們正在組建團隊,從A+H股投資開始做,摩根士丹利在香港的團隊是我們的投資顧問,這方面他們非常專業,業績也很優秀。


                摩根士丹利是百年老店,過去我們跟股東的合作主要在中後臺,今年開始跟股東在產品端、客戶端加強合作。


                不盲目發行新產品


                中國基金報記者:你接手後,公司一直沒有發行新產品,規模方面,會不會有股東考核的壓力?


                王鴻嬪:公司每年都會有指標,也會有考核的壓力,但摩根士丹利更重視公司生命周期管理(PLM)要達標,質量比規模優先級別高,更重視規模結構、客戶結構,規模放在第二位。因此,我們不會盲目發行新產品,更不會做賠本賺吆喝的買賣。


                摩根士丹利很開放,也很有耐心,我常說他們真是中國好股東,這麽多年一直堅持看好中國,加大投入。他們曾對我表示,他們想的是三十年、五十年的布局,而不是眼前的三、五年。他們的理念是堅守投資管理的本業,所以前些年一度流行的通道業務、分級基金、保本基金,大摩華鑫都沒有做。摩根士丹利自已做資管行業多年,非常理性。


                我跟他們溝通我的計劃,他們會理解,有些方法可能當期沒什麽效果,但長遠會有效果,時間長了可能會有幾何級的呈現。還有新建產品線,產品沒有那麽快落地,他們也會理解。過去兩年公司一直在調整,我一直在問自已,現在做的事情,明年或後年會不會開花結果。我們希望做一些真正經得起時間檢驗的事情。


                客觀上,外方股東的內控要求很嚴,決策流程非常嚴謹縝密,決策時間也比較長。從現實層面看,以我們公司的體系和決策流程,我們必須要目光長遠,做長期的事情。


                中國基金報記者:外資機構的確很理性,但很多合資公司做了多年沒有長大,你怎麽看?


                王鴻嬪:這要看你到底要什麽。以我的經驗來講,在外資機構看來,規模從來都不是最先考慮的因素。外資有一些共同性,第一個十年,他們對市場不了解,追求規模反而會讓他們擔心規模擴張背後潛藏的風險。所以他們更重視規範,把底子做厚實,他會問你每一步是怎麽做的,是否遵循監管的相應規定。他們的做法可能短期不精彩,但長期可靠,我覺得這比較像“龜兔賽跑”。


                我1992年進入怡富,現在快三十年了,我覺得歷史一直在重演,不管在任何市場,走得越長,外資的優勢越會顯現。


                外資機構註重風險,並非因為他們是預言家,只是因為他們的經驗更多。他們深知,只要碰到一個無法承受的風險事件,之前所有的獲得就會付諸東流。


                不要盲目追求快


                中國基金報記者:你從業多年,最大的感悟是什麽?


                王鴻嬪:最大的感悟是,不要盲目追求快。年輕時,我也會想耍點小聰明,會想怎麽樣更快一些,也會質疑外方股東的決策,但每次碰到危機事件,就會發現還是外方股東那種理性規範的方式走得會比較遠。資產管理行業,是欲速則不達,我們看過太多樓起了樓塌了,成功的原因可能不一樣,但失敗的原因都一樣。


                還有一點,在資產管理行業,誠信可以使人走得比較遠。我偶爾會回到母校講座,我會給學弟學妹講,資產管理行業生存的根基就是講誠信,有客戶的信任才能走得更遠。我們賺的是信任的錢,累積的錢,有些錢來得慢,卻格外珍貴。


                中國基金報記者:你希望把大摩華鑫基金做成什麽樣的公司?


                王鴻嬪:擔任大摩華鑫基金總經理,對我來說相當於接受了一個委托,相當於要完成一個項目,項目的跟進和完成是階段性的。第一個階段主要是內部制度的調整和完善;第二個階段,是要跟摩根士丹利的標準對接,同時豐富產品線,包括FOF、跨境產品等,並完善人員隊伍;第三階段是謀求發展,我會鼓勵基金經理追求更高的業績目標和更大的管理半徑,我會讓大家放開去想,我給基金經理布置了一個功課,你現在管的錢如果加一個零,需要什麽。孔子說,取乎其上,得乎其中,目光高遠一些,再付出足夠的努力,結果一定不會差。在公司投入上,有些錢我會管得很嚴,有些領域如果確定未來有機會,我會鼓勵他們勇敢要錢,我也會向股東要資源。比如跨境產品,雖然還沒發產品,也要大膽投入。


                我們現在主要追求的是權益類基金規模的擴大,之前也花了比較多的精力進行整頓,公司主動權益基金的發展已經步入正軌,下一步表現要更突出。


                固收方面,我們沒有貨幣基金,全部都是主動管理的基金,而且基本沒有出現踩雷事件。下一步我們仍要堅持精細化發展,進一步分析客戶結構,把合適的產品賣給合適的客戶。


                (文章來源:中國基金報  作者:楊波、張燕北)